Provalliance : reprendre la main sur sa donnée client pour personnaliser à l’échelle de huit marques

Avec imagino, Provalliance a déployé son dispositif d’activation CRM sur huit marques en huit mois, réduit le délai de lancement des campagnes de deux semaines à deux heures et développé 90 parcours automatisés actifs.

Vous venez de réaliser un balayage et une coupe dans votre salon de coiffure habituel. Vous rentrez chez vous et un e-mail du salon vous propose une remise de 20 % sur la prestation que vous venez tout juste de payer au prix fort.

Le Groupe Provalliance cherchait justement à éviter ce type de décalage. Car disposer de millions de profils clients ne suffit pas : encore faut-il les reconnaître d’une enseigne à l’autre et pouvoir activer cette connaissance au moment où elle compte.

Né en 2008 de la fusion entre le Groupe Franck Provost et les activités européennes de Regis Corporation, Provalliance est aujourd’hui le leader mondial de la coiffure : plus de 3 300 salons et boutiques, 30 pays, deux business units : la coiffure et la distribution. Le projet mené avec imagino porte sur la BU Coiffure France : 7 millions de clients fidélité, 8 univers de marques, 1 600 salons, dans un écosystème mêlant succursales et franchises. Huit enseignes, huit logiques d’activation différentes.

L’enjeu : permettre à chaque marque de piloter ses propres campagnes depuis un socle commun, en conservant ses règles de segmentation et de personnalisation et sans jamais faire circuler les clientes de force d’une marque à l’autre.

Pourquoi disposer de la donnée ne suffisait pas chez Provalliance

Au départ, l’entreprise faisait face à une baisse d’affluence et à un manque d’autonomie critique. Un unique prestataire historique centralisait le fichier client, la fidélisation et le marketing opérationnel. Le manque de réactivité était permanent : la moindre campagne nécessitait un brief à l’agence et un délai de deux semaines avant le lancement. En interne, l’absence de base de données unifiée créait de nombreux doublons d’une enseigne à l’autre. Le résultat était sans appel : des campagnes de masse impersonnelles et une perte de contrôle totale sur la data. Le groupe n’était plus acteur, mais simple spectateur de sa relation client.

Reprendre la main, en commençant par l’activation

Le parti pris du projet va à l’encontre de l’ordre habituel : commencer par l’activation des campagnes, pas par le socle data. L’objectif était de créer une valeur rapide et visible, qui crédibilise et finance la suite, plutôt que d’engager un chantier data en arrière-plan sans résultat perceptible pour les équipes métier.

Le projet se déroule en deux étapes, à des maturités différentes qu’il est honnête de distinguer : l’activation des campagnes avec imagino, puis l’unification des données client, sur un référentiel client unique développé en interne. Projet rendu possible par l’interopérabilité de la solution.

 
« La force d’imagino, c’est finalement de pouvoir s’intégrer dans n’importe quel environnement de données. »
Gaëlle Bergeron, Responsable Digital, Provalliance
 

Côté calendrier de déploiement : quatre mois pour construire le socle d’activation, puis une nouvelle enseigne mise en production toutes les deux semaines. En huit mois, les huit marques étaient déployées.

Ce que cela a changé pour les équipes se mesure sur trois dimensions. L’autonomie d’abord : l’équipe CRM conçoit et lance désormais une campagne de A à Z, de la création à l’activation. L’automatisation ensuite : de nouveaux parcours ont pu être développés, qui n’étaient pas réalisables avec le modèle en agence. La personnalisation enfin : le passage d’une communication de masse à des messages ciblés.

Huit marques, huit façons de personnaliser

Un principe a guidé toute la conception du projet : unifier n’est pas partager. Le groupe connaît la cliente à l’échelle de ses huit marques, mais ne l’active que dans la marque qu’elle a choisie. On unifie la donnée, pas les marques. Chaque enseigne conserve son identité, ses règles de segmentation et ses décisions d’activation, c’était une contrainte de conception, pas un effet de bord.

Trois cas d’usage illustrent ce que cette autonomie permet.

La bienvenue. Le parcours d’accueil était auparavant un parcours de masse. Il est devenu immédiat et personnalisé : le client est activé dès son inscription, avec des messages adaptés à son profil, à son nombre de points ou à son genre et une pression relationnelle adaptée à sa fréquence de visite. Avec un impact mesuré sur la deuxième visite.

La réactivation. La cible : les clientes qui réalisent des prestations de coloration mais ne reviennent pas régulièrement l’entretenir. Pour les identifier, les équipes ont travaillé la fréquence de visite et le chiffre d’affaires, puis croisé ces données avec les tickets de caisse et les prestations réalisées, grâce à un référentiel de services. Ce travail data a permis de construire des parcours de réactivation automatisés sur une cible précise, et non sur un segment approximatif.

Le contact continu. Plusieurs parcours automatisés entretiennent la relation tout au long du cycle de vie, déclenchés à chaque étape clé. Un parcours anniversaire, par exemple. Et la personnalisation va au-delà du prénom : une campagne autour du soin ne cible que les clientes ayant une appétence pour cette prestation.

 
« Les bénéfices sont mesurables. Le délai de lancement d’une campagne est passé de deux semaines à deux heures. Les frais de création et de gestion de projet liés au modèle en agence ont disparu, ce qui permet de réinvestir sur des parcours à plus forte valeur. Et la capacité d’activation a changé d’échelle : 90 journeys actifs et 50 campagnes récurrentes sur les huit marques. » Gaëlle Bergeron, Responsable Digital, Provalliance.
 

De la donnée client disponible à la donnée client activable

La deuxième étape du projet est l’internalisation du référentiel client. Elle se joue sur trois plans : la réappropriation, le RCU et la fidélité rapatriés dans le périmètre du groupe ; la fiabilisation, centralisation, nettoyage, dédoublonnage ; et l’unification : un profil client unique à l’échelle des huit marques, sans retirer leur autonomie aux enseignes.

Trois enseignements se dégagent de cette phase et ils valent pour tout groupe qui envisagerait un projet similaire.

Piloter le double run. Pendant la bascule, deux systèmes vivent en parallèle. C’est un coût et une charge : il faut les anticiper, les borner dans le temps et les piloter comme un projet à part entière.

Internaliser un métier, pas un outil. Il a fallu former les équipes au marketing automation. L’accompagnement externe a été une condition du succès, pas une option.

Comprendre sa donnée avant de la migrer. Le modèle de données du groupe était, de fait, celui du partenaire. Le reprendre, c’est d’abord le redécouvrir : cartographier avant de migrer.

La suite est cadrée : déploiement en 2027 pour la BU Distribution, puis à l’international ensuite.